Dans le cadre d’une
évolution, on a souvent tendance à dire qu’elle ne sera validée qu’à la
condition d’être portée par la Direction et relayée par les managers de
proximité. Si le résultat est positif, le mérite en reviendra à la Direction
dans le cas contraire, les relais désignés seront fautifs.
Ce schéma un peu
caricatural sans doute permet de poser la question de la responsabilité de la
communication dans l’entreprise. Les managers sont souvent cités comme des
freins aux évolutions ; ils sont souvent mis en première ligne et
stigmatisés comme étant les responsables d’une mauvaise transmission
d’information. Si la communication passe mal avec leurs équipes il y a sûrement
plusieurs causes. Tout d’abord, il y a une part de fatalité : pour mal
communiquer, il faut être deux. Si le récepteur ne veut pas recevoir le
message, il ne passera pas, quelle que soit la forme qu’on lui donne. De plus,
les relais de proximité n’ont pas toujours les moyens d’assurer la bonne
transmission d’une information. Il n’est d’une part pas toujours évident que le
message leur ait été correctement transmis par leur propre manager, d’autre
part, la communication ne s’invente pas, c’est une matière qui requiert des
compétences et des outils spécifiques. Tous les managers traitent chaque jour
avec des femmes et des hommes mais nous ne sommes pas tous DRH.
Les managers de
proximité sont avant tout des spécialistes de leur activité, des
techniciens ; ils ne peuvent pas tout faire. C’est à la Direction des
Ressources Humaines de construire et de leur fournir les outils et les
compétences nécessaires à une bonne transmission du message.
La démocratisation
des moyens d’information avec l’émergence d’Internet et des journaux gratuits
notamment renforcent la complexité de leur communication et entraînent deux
nouveautés : les collaborateurs
sont mieux informés (ou se croient mieux informés) et on ne peut pas
leur mentir ; d’autre part ils sont parfois difficiles à convaincre ayant
des arguments de poids du type : « je l’ai entendu au journal
télévisé ». Cette accélération de la circulation des informations oblige à
une veille permanente sur les évolutions sociales et doit pousser la Direction
des Ressources Humaines à une très grande maîtrise de la communication
notamment dans le rythme.
Pour les
entreprises évoluant dans un contexte international ou pour celles régies par
plusieurs conventions collectives par exemple, la difficulté dans le dialogue
social est renforcée : les salariés auront accès aux informations et un
acquis dans un autre pays deviendra vite une revendication.
Le contexte
économique et social actuel va engendrer l’évolution de la communication.
Depuis une vingtaine d’années, des « experts » mettent en garde la
Société face au risque représenté par les départs à la retraite de cette
fameuse génération du Baby Boom. Ca y est, c’est maintenant. On observe une
forte évolution de la proportion de seniors, les moyennes d’âge augmentent dans
les entreprises et les départs se multiplient. Malgré toutes les alertes, force
est de constater que les conséquences de ces départs de masse n’ont pas fait
l’objet de beaucoup d’anticipation. Si l’on y ajoute l’évolution des mentalités
au regard du développement personnel et de l’investissement dans l’entreprise,
la baisse du chômage dans presque toutes les catégories, on mesure une des
problématiques actuelles des entreprises : au pied du mur, elles doivent
agir afin de relever le défi du renouvellement des générations et de la
fidélisation des salariés ce qui entraîne un bouleversement de plus dans leur
communication.
Pour résumer, cela
revient à travailler sur la motivation jusqu’à la retraite, l’organisation de
la transmission des savoirs, l’identification des compétences nécessaires et de
celles dont on dispose, la visibilité de la stratégie de l’entreprise, la
confiance des salariés, l’intégration des salariés, la définition de parcours
de vie dans l’entreprise, l’attractivité de l’organisation… Une
paille lorsque l’on considère qu’aucune autre matière de la fonction
Ressources Humaines ne pourra être laissée de côté.
De plus, compte
tenu du facteur temps tous les sujets doivent être abordés en même temps. Les
partenaires sociaux doivent s’y faire, la négociation dans les années à venir
ne portera pas que sur le niveau des rémunérations ce qui n’est pas évident à
admettre alors qu’on entend parler 100 fois par jour du niveau toujours plus
bas du pouvoir d’achat. Le DRH doit alors faire preuve de pédagogie, de patience,
de persuasion et d’enthousiasme.
Les pratiques de
Développement Durable, de Label Diversité, d’égalité des chances, amènent de
nouveaux terrains de jeu pour la fonction Ressources Humaines par toutes les
notions auxquelles elles se réfèrent, par leur faculté à fédérer les parties
prenantes. Pour le coup, le DRH tient en mains des sujets qui, en théorie, ne
peuvent que mobiliser les salariés, la Direction, les partenaires
sociaux : la transparence, la communication ascendante et descendante, le
bien-être, l’implication dans les projets, le développement des compétences, le
respect de l’environnement, le refus du travail illégal, de celui des enfants…
Travailler sur ces
sujets apportera le caractère différenciant nécessaire à l’attraction des
candidats et remplira de fierté les salariés. De plus, en communiquant sur ses
réalisations l’entreprise atteindra son objectif de développement de sa
notoriété. Cela procurera également un avantage concurrentiel à l’activité.
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